Introducción a opciones de acciones de incentivo Uno de los principales beneficios que muchos empleadores ofrecen a sus trabajadores es la capacidad de comprar acciones de la empresa con algún tipo de ventaja fiscal o descuento incorporado. Hay varios tipos de planes de compra de acciones que contienen estas características, tales como planes de opciones de acciones no calificadas. Estos planes se ofrecen generalmente a todos los empleados de una empresa, desde los altos ejecutivos hasta el personal de custodia. Sin embargo, hay otro tipo de opciones sobre acciones. Conocida como una opción de acciones de incentivo. Que por lo general sólo se ofrece a los empleados clave y de alto nivel de gestión. Estas opciones también se conocen comúnmente como opciones legales o cualificadas, y pueden recibir tratamiento tributario preferencial en muchos casos. Características clave de las ISO Las opciones de acciones de incentivo son similares a las opciones no-estatutarias en términos de forma y estructura. Schedule ISOs se emiten en una fecha de inicio, conocida como la fecha de concesión, y luego el empleado ejerce su derecho a comprar las opciones en la fecha de ejercicio. Una vez que las opciones se ejercen, el empleado tiene la libertad de vender el stock inmediatamente o esperar un período de tiempo antes de hacerlo. A diferencia de las opciones no estatutarias, el período de oferta para las opciones de acciones de incentivo es siempre de 10 años, después de lo cual expiran las opciones. Vesting ISOs por lo general contienen un calendario de consolidación que debe ser satisfecho antes de que el empleado puede ejercer las opciones. El horario estándar de tres años de acantilado se utiliza en algunos casos, donde el empleado se convierte totalmente en todas las opciones emitidas a él o ella en ese momento. Otros empleadores utilizan el calendario de adjudicación gradual que permite a los empleados invertir en una quinta parte de las opciones otorgadas cada año, comenzando en el segundo año desde la concesión. El empleado es entonces totalmente investido en todas las opciones en el sexto año de la concesión. Método de ejercicio Las opciones sobre acciones de incentivo también se asemejan a opciones no estatutarias en el sentido de que pueden ejercerse de varias maneras diferentes. El empleado puede pagar en efectivo por adelantado para ejercerlos, o pueden ejercerse en una transacción sin efectivo o mediante un intercambio de acciones. Elemento de negociación ISOs por lo general se puede ejercer a un precio por debajo del precio de mercado actual y por lo tanto proporcionar un beneficio inmediato para el empleado. Clawback Provisions Son condiciones que permiten al empleador recordar las opciones, como si el empleado deja la compañía por un motivo distinto de la muerte, incapacidad o jubilación, o si la propia empresa se vuelve financieramente incapaz de cumplir con sus obligaciones con las opciones. Discriminación Considerando que la mayoría de los otros tipos de planes de compra de acciones de los empleados deben ser ofrecidos a todos los empleados de una empresa que cumplan con ciertos requisitos mínimos, ISOs por lo general sólo se ofrecen a los ejecutivos y / o empleados clave de una empresa. Las ISO pueden compararse de manera informal con planes de jubilación no cualificados, que también suelen estar orientados a los que están en la parte superior de la estructura corporativa, en contraposición a los planes calificados, que deben ofrecerse a todos los empleados. Tributación de ISOs ISOs son elegibles para recibir tratamiento fiscal más favorable que cualquier otro tipo de plan de compra de acciones de empleados. Este tratamiento es lo que establece estas opciones aparte de la mayoría de las otras formas de compensación basada en acciones. Sin embargo, el empleado debe cumplir con ciertas obligaciones con el fin de recibir el beneficio fiscal. Existen dos tipos de disposiciones para las ISO: Disposición Calificada - Venta de la acción ISO realizada al menos dos años después de la fecha de concesión y un año después de que se ejercieron las opciones. Ambas condiciones deben cumplirse para que la venta de acciones se clasifique de esta manera. Disqualifying Disposition - Una venta de material ISO que no cumple con los requisitos de período de tenencia prescritos. Al igual que con las opciones no estatutarias, no hay consecuencias fiscales ni en la concesión ni en la adquisición de derechos. Sin embargo, las normas fiscales para su ejercicio difieren notablemente de opciones no estatutarias. Un empleado que ejerza una opción no estatutaria debe reportar el elemento de negociación de la transacción como ingreso devengado que está sujeto a retención de impuestos. Los titulares de ISO no informarán nada en este momento no se hará ningún tipo de declaración de impuestos hasta que se venda el stock. Si la venta de acciones es una transacción que califica. Entonces el empleado solo reportará una ganancia de capital a corto o largo plazo en la venta. Si la venta es una disposición descalificante. Entonces el empleado tendrá que informar cualquier elemento de la negociación del ejercicio como ingresos ganados. Ejemplo Steve recibe 1.000 opciones de acciones no estatutarias y 2.000 opciones de acciones de incentivos de su empresa. El precio de ejercicio para ambos es 25. Él ejerce ambos tipos de opciones aproximadamente 13 meses después, cuando la acción se cotiza a 40 por acción, y luego vende 1.000 acciones de sus opciones de incentivos seis meses después, por 45 a compartir. Ocho meses más tarde, vende el resto del stock a 55 por acción. La primera venta de acciones de incentivo es una disposición de descalificación, lo que significa que Steve tendrá que informar el elemento de negociación de 15.000 (40 precio real de la acción - 25 precio de ejercicio 15 x 1.000 acciones) como ingresos ganados. Él tendrá que hacer lo mismo con el elemento de negociación de su ejercicio no estatutario, por lo que tendrá 30.000 de ingresos adicionales W-2 para informar en el año de ejercicio. Pero sólo informará de una ganancia de capital a largo plazo de 30.000 (55 precio de venta - 25 precio de ejercicio x 1.000 acciones) por su clasificación de ISO. Cabe señalar que los empleadores no están obligados a retener ningún impuesto de los ejercicios de ISO, por lo que aquellos que tienen la intención de hacer una disposición de descalificación debe tener cuidado de reservar fondos para pagar impuestos federales, estatales y locales. Así como la Seguridad Social. Medicare y FUTA. Reporting y AMT Aunque las disposiciones ISO que califican pueden ser reportadas como ganancias de capital a largo plazo en el 1040, el elemento de negociación en el ejercicio es también un elemento de preferencia para el Impuesto Mínimo Alternativo. Este impuesto se evalúa a los declarantes que tienen grandes cantidades de ciertos tipos de ingresos, tales como elementos de negociación de ISO o interés de bonos municipales, y está diseñado para asegurar que el contribuyente paga por lo menos una cantidad mínima de impuesto sobre los ingresos que de lo contrario serían impuestos, gratis. Esto se puede calcular en el formulario 6251 del IRS. Pero los empleados que ejercen un gran número de ISO deben consultar previamente a un asesor fiscal o financiero para que puedan anticipar adecuadamente las consecuencias fiscales de sus transacciones. El producto de la venta de la acción de ISO debe ser informado en la forma 3921 del IRS y después transferido a la lista D. Las opciones sobre acciones de Incentivos Básicos pueden proporcionar ingresos sustanciales a sus tenedores, pero las reglas de impuestos para su ejercicio y venta pueden ser muy complejas en algunos casos. Este artículo sólo cubre los aspectos más destacados de cómo funcionan estas opciones y las formas en que pueden utilizarse. La teoría básica de por qué las empresas emiten opciones sobre acciones a sus empleados es bastante simple: Cuanto más que un precio de las acciones de la firma 8217s Aumenta, mayor es el beneficio de ejercer esas opciones, creando lo que los empleadores esperan sea un incentivo valioso que motivará a los empleados a concentrarse en hacer la empresa más exitosa y más rentable. Pero la nueva investigación de Wharton muestra que los gerentes pueden no considerar las opciones sobre acciones como un incentivo en absoluto. En un artículo titulado 8220Stock Opción de Ejercicio y Relaciones de Intercambio de Regalos: Evidencia para una Gran Compañía de los Estados Unidos, 8221 profesor de gestión Peter Cappelli y Martin J. Conyon, un miembro senior en Wharton8217s Centro de Recursos Humanos. Encontró que la práctica repercutió en el desempeño de los empleados después de que los trabajadores obtenían una recompensa considerable por el ejercicio de sus opciones sobre acciones. Incluso entonces, los empleados vieron las opciones no como un incentivo, sino como un regalo que se sintieron obligados a pagar por trabajar más duro. 8220El efecto de reciprocidad que encontramos es realmente mayor que el efecto de incentivo, dice Cappelli. 8220Consideramos que cuando la empresa hace bien y el precio de la acción sube y la gente gana más dinero, su desempeño en el próximo período también sube. La historia nos recuerda que el lugar de trabajo es también un lugar psicológico y un lugar social.8221 De hecho, los patrones descubiertos por Cappelli y Conyon podrían hacer que las empresas reconsideren las formas en que se usan las opciones de acciones. Como se destaca en el documento, la opción de acciones seguramente funciona más como una lotería, con los empleados que tuvieron la suerte de vender sus acciones en el momento exacto que entregan el mejor rendimiento esperado, mientras que otros no. 8220La historia no es que la gente trabaje más para hacer subir el precio de la acción, según Cappelli. 8220 Es que si sube el precio de la acción y la gente gana dinero, se sienten obligados a trabajar más. That8217s un poco de una surprise.8221 El Impulse to Give Back Impulsar el esfuerzo de investigación fue una gran cantidad de datos proporcionados por una importante corporación pública estadounidense. La empresa otorgó opciones sobre acciones a los 4.500 empleados 8212 principalmente a los gerentes de tiendas 8212 basándose únicamente en su nivel dentro de la jerarquía de la empresa, en contraposición con el desempeño en el trabajo. Debido a que estos gerentes de nivel inferior eran en gran medida responsables únicamente del desempeño de ventas en tiendas individuales, había pocas posibilidades de que su trabajo cotidiano influyera directamente en el precio de las acciones o que el gerente percibiera tal impacto. La cuestión es significativa porque en las últimas dos décadas, las empresas estadounidenses han aumentado mucho el uso de un plan de opciones sobre acciones como una forma de compensación a los empleados y ampliado la clase de empleados elegibles para incluir más que sólo a los ejecutivos de élite. Según el National Center for Employee Ownership, sólo un millón de empleados estadounidenses tenían opciones sobre acciones en 1990. Esta cifra se ha disparado desde entonces a nueve millones de trabajadores que ahora participan en aproximadamente 30.000 planes diferentes. Contenido patrocinado: A pesar del gran número de planes de opciones sobre acciones, la filosofía detrás de cada uno de estos programas es esencialmente la misma. La empresa otorga a los empleados la opción de vender un número determinado de acciones de la empresa cuando el precio de la acción va por encima de un nivel fijo dentro de un período de tiempo fijo. Por supuesto, cuanto mayor es el precio de las acciones, mayor es el beneficio que un empleado ve 8212 en papel o en efectivo si él o ella vende inmediatamente esas acciones. Por lo tanto, el liderazgo en las empresas que ofrecen este beneficio esperan que resulte en un mejor desempeño de los empleados, o ideas creativas para aumentar los beneficios y las ventas de manera que tendría un efecto positivo en el stock. Estudios anteriores han mostrado algunos efectos positivos de los programas de opciones sobre acciones 8212, particularmente cuando se trata de retener a los empleados en un mercado laboral más competitivo. Pero los expertos han cuestionado el papel de las opciones como un incentivo en el lugar de trabajo, ya que la conexión entre el desempeño de cada individuo y el precio de las acciones de la empresa es sumamente abstracto, en contraposición a un bono de gerente por cumplir con un objetivo específico de ventas o reducción de costos. 8220Piense en lo difícil que un gerente individual tendría que trabajar para impulsar el precio de la acción de su empresa, según Cappelli. 8220 Hay tan poca conexión entre sus esfuerzos y los precios de las acciones.8221 La hipótesis de Cappelli y Conyon8217 se basó en la noción de que las ganancias de las opciones sobre acciones no son necesariamente esperadas y, por lo tanto, actúan más como un regalo del empleador que como un incentivo. Para probar esta teoría, primero examinaron décadas de investigación sobre cómo los regalos afectan el comportamiento humano. Los antropólogos que estudian las culturas de la Edad de Piedra, o estructuras sociales más modernas pero primitivas en áreas remotas, han encontrado ejemplos de una economía llamada "comida", en la cual se comparte abundancia de alimento u otro material, haciendo que los receptores sientan una obligación moral de dar espalda. Otros estudios demuestran que esta tendencia básica de la naturaleza humana se extiende a entornos sociales más avanzados y sofisticados y que el impulso hacia la reciprocidad se convierte a menudo en un imperativo moral, incluso sin la obligación expresa de ofrecer algo a cambio. Para demostrar plenamente su hipótesis, los investigadores esperaban mostrar que cuanto mayor es el regalo percibido, mayor es la mejora posterior en el desempeño de los empleados. Cappelli dice que los datos puestos a disposición por la empresa anónima proporcionó una oportunidad única para examinar los vínculos entre el ejercicio de opciones sobre acciones y el desempeño de los trabajadores. La firma evalúa a sus gerentes en una escala numérica cada año, observa, considerando tanto los resultados objetivos de desempeño como las ventas de tiendas, así como las evaluaciones subjetivas. Estas calificaciones de los trabajadores podrían entonces trazarse contra los datos financieros del ejercicio de las opciones sobre acciones. Según Cappelli, los ejercicios académicos anteriores que analizaron el impacto de los intercambios de regalos sobre el desempeño de los trabajadores se basan principalmente en experimentos de laboratorio de circunstancias artificiales. 8220 Esto no es un experimento, 8221 dice de los datos suministrados por la compañía. 8220Este es el lugar de trabajo real.8221 Todo se reduce al precio Una de las variables más críticas mostraba que el tamaño de las ganancias obtenidas por los gerentes era esencialmente el resultado de la buena suerte cuando decidieron vender y no un indicador Ya sea dentro de los conocimientos de la empresa o una especial habilidad para el calendario de la bolsa. 8220En los ejecutivos de alto nivel don8217t hacer mejor que el inversionista promedio en la toma de estas decisiones de venta, 8221 Cappelli estados, señalando que la mayoría de los empleados en el estudio eran gerentes de tiendas, comerciantes no experimentados. A pesar de la naturaleza impredecible del mercado, los investigadores también encontraron 8212 basado en este estudio y esfuerzos anteriores 8212 que los empleados que se beneficiaron generosamente de ejercer sus acciones Opciones parecen dar mucho del crédito a los atributos positivos de la empresa. 8220 La razón por la que es razonable pensar que los empleados atribuirían al menos parte del valor del beneficio de las opciones como proveniente del empleador es precisamente porque así es como los empleadores lo representan 8221 los investigadores escriben en el documento. 8220Para persuadir a los accionistas de que las mejoras en los precios de las acciones son atribuibles a las acciones de la empresa, se han hecho extensas. Para medir con eficacia el impacto de los beneficios del ejercicio de las opciones sobre acciones, Cappelli y Conyon tuvieron en cuenta otros Variables, incluyendo las diferencias en salario y bonificaciones de los empleados y la salud, y el número de acciones que cada uno continuó manteniendo en su cuenta después de la venta. También analizaron la relación entre las ganancias de las opciones sobre acciones y la incidencia de ser despedido por la compañía por mal desempeño. Los investigadores encontraron que la duplicación de los beneficios de una venta de opciones resultó en un aumento de 1.3 en las puntuaciones de evaluación de desempeño y una disminución de 1.112 en el desempeño de los despidos 8212 números que fueron estadísticamente significativa y significativa en el contexto más amplio de los datos de la empresa. Según Cappelli y Conyon, los datos sugieren que una empresa tendría que aumentar el número de opciones otorgadas a los empleados por siete veces para lograr el mismo impacto en el desempeño de los trabajadores como la duplicación de los beneficios de las opciones. Esto demuestra que no somos estrictamente económicos en nuestras relaciones, dice Cappelli. La prueba de eso son estas personas que sienten que se les ha dado un regalo que no esperaban por su actuación. No hay nada que los obligue a corresponder al actuar mejor, pero lo hacen de todos modos.8221 De hecho, la investigación sugiere que el mejor desempeño después de un ejercicio rentable de opciones sobre acciones suele durar un año o más. Pero las conclusiones también plantean preguntas para las muchas empresas que ofrecen opciones sobre acciones como un beneficio, ya que la investigación muestra que el impacto en el desempeño de los empleados realmente depende del precio al cual los empleados venden sus acciones, que cambia de maneras que son esencialmente impredecibles Sobre todo fuera del control del liderazgo de la empresa. Si yo ejerciera una empresa, y al mirar esto y decidimos que queremos darle a todo el mundo una opción de acciones, empezaría a cuestionar un poco, señala Cappelli. Él y Conyon también sugieren vías para la investigación futura, incluyendo un examen del efecto que la venta justo antes de que los precios de las acciones alcancen un alto tiene en funcionamiento del empleado. 8220También sería interesante ver si estos efectos de intercambio de regalos existen, o tal vez varían, en otros aspectos del desempeño en el trabajo, tales como comportamientos cooperativos o un buen comportamiento ciudadano que es más difícil de observar, escriben. Irónicamente, la principal lección para los altos ejecutivos de la investigación puede ser que las empresas continúen subrayando la importancia de mantener el precio de las acciones lo más alto posible 8212 un enfoque que ha atraído las críticas por su efecto en otras áreas de hacer negocios, como asumir demasiado Mucho riesgo o participar en iniciativas de liderazgo a corto plazo. 8220Here8217s un recordatorio, 8221 dice Cappelli, 8220que lo que realmente importa es lo que ocurre con los precios de las acciones.8221 El problema con los incentivos financieros 8212 y qué hacer al respecto Los bonos y las opciones sobre acciones a menudo mejoran el rendimiento. Pero también pueden conducir a un comportamiento poco ético, la rotación de combustible y fomentar la envidia y el descontento. En este artículo de opinión, los profesores de administración de Wharton, Adam Grant y Jitendra Singh, argumentan que es hora de recortar el dinero como una fuerza motivacional principal en los negocios. En cambio, dicen, los empleadores deberían prestar mayor atención a la motivación intrínseca. Eso significa diseñar trabajos que provean oportunidades para hacer elecciones, desarrollar habilidades, hacer trabajo que importa y construir conexiones interpersonales significativas. Enron. Tyco WorldCom. La crisis financiera. A medida que los escándalos corporativos y los fiascos éticos rompen la economía estadounidense, es hora de dar un paso atrás y reflexionar. ¿Qué tienen en común estos desastres? Creemos que la confianza excesiva en los incentivos financieros es un factor clave. A partir de mediados de los años setenta y ochenta, surgió la opinión de la gerencia de que el papel principal del liderazgo corporativo era maximizar los intereses de los accionistas. Con el tiempo, esta visión llegó a ser conocida como financialización, y maximizar el valor para los accionistas se convirtió en el mantra reinante. Con el tiempo, la creencia se convirtió en cuestionamiento casi axiomático que era equivalente a la herejía en muchas escuelas de pensamiento. Esta perspectiva más amplia se tradujo en niveles más bajos de las organizaciones en un énfasis en recompensar a los empleados con incentivos financieros dependientes del rendimiento. El pensamiento parecía ser: G y los incentivos de derecho, y la gente estará motivado a un mejor rendimiento, lo que resulta en un mejor rendimiento para la empresa. Los investigadores Brian Hall de la Escuela de Negocios de Harvard y Kevin Murphy de la Universidad del Sur de California encontraron que menos de 10 de la remuneración total de los ejecutivos en las empresas públicas estaba supeditada a los precios de las acciones a principios de los años noventa. Y a pesar de la mala prensa y el escándalo público que los grandes pagos generados a raíz de la crisis financiera 8212 cuando los críticos señalaron que muchos altos ejecutivos habían sido muy recompensados por las actuaciones a corto plazo que finalmente resultó desastroso 8212 el sistema avanza. Los bonos de CEO en 50 grandes compañías estadounidenses subieron más de 30 el año pasado, una ganancia no vista desde antes de la recesión, informó The Wall Street Journal a mediados de marzo. Para ser claros, no estamos sugiriendo que las empresas abandonen los incentivos financieros. De hecho, hay una gran cantidad de evidencia de que estos incentivos pueden motivar mayores niveles de rendimiento y productividad. Para evaluar los resultados a través de múltiples estudios, los investigadores han utilizado una técnica llamada meta-análisis. Como Sara Rynes de la Universidad de Iowa y sus colegas resumen, en promedio, los incentivos financieros individuales aumentar el desempeño de los empleados y la productividad de 42 a 49. Pero estas ganancias tienen un costo. Nuestra preocupación radica en las consecuencias imprevistas de los incentivos financieros. Tres riesgos importantes Hace varios años, Green Giant, una unidad de General Mills, tuvo un problema a la hora de hacer frente a la contaminación, De sus plantas: los guisantes congelados estaban siendo empaquetados con las piezas del insecto. Con la esperanza de mejorar la calidad del producto y la limpieza, los gerentes diseñaron un plan de incentivos en el que los empleados recibieron un bono por encontrar piezas de insectos. Los empleados respondieron trayendo partes de insectos de su casa, sembrándolas en paquetes de guisantes congelados y luego 8220finding8221 ellos para ganar el bono. Este es un ejemplo relativamente benigno, pero apunta a un problema serio. Los incentivos pueden mejorar el desempeño, pero no garantizan que los empleados los ganen siguiendo los caminos más morales o éticos. La investigación del profesor de gestión de Wharton Maurice Schweitzer y sus colegas demuestran que cuando las personas son recompensadas por el logro de metas, es más probable que se involucren en conductas poco éticas, como el engaño al exagerar su desempeño. Esto es especialmente probable cuando los empleados caen apenas corto de sus metas. Harvard Business School8217s Michael Jensen ha ido tan lejos como para proponer que el engaño para ganar bonos 8212, como por el envío de productos sin terminar o cocinar los libros para superar los analistas8217 las expectativas 8212 se ha convertido en la norma en muchas empresas. Contenido patrocinado: Cuando hay fuertes incentivos financieros, muchos empleados cruzarán límites éticos para ganarlos, convenciéndose de que los fines justifican los medios. Cuando valoramos una recompensa, a menudo elegimos el camino más corto y más fácil para alcanzarlo y luego convencemos de que no hicimos ningún mal. Esta tendencia a racionalizar nuestro propio comportamiento es tan generalizada que los psicólogos Carol Tavris y Elliot Aronson publicaron recientemente un libro titulado Errores fueron hechos (pero no por mí) para explicar cómo justificamos las decisiones perjudiciales y los actos poco éticos. Además de fomentar el mal comportamiento, los incentivos financieros conllevan el costo de crear desigualdad salarial, lo que puede impulsar la rotación y perjudicar el desempeño. Cuando las recompensas financieras se basan en el rendimiento, los gerentes y los empleados que realizan los mismos trabajos reciben diferentes niveles de compensación. Numerosos estudios han demostrado que la gente juzga la equidad de su remuneración no en términos absolutos, sino más bien en términos de cómo se compara con el pago ganado por los compañeros. Como resultado, la desigualdad salarial puede llevar a la frustración, los celos, la envidia, la decepción y el resentimiento. Esto es porque la compensación no sólo nos permite apoyar a nosotros mismos y nuestras familias es también una señal de nuestro valor y estatus en una organización. En Google en 2004, Larry Page y Sergey Brin crearon Founders8217 Awards para otorgar donaciones multimillonarias a empleados que hicieron contribuciones importantes. El objetivo era atraer, recompensar y retener a empleados claves, pero el blogger Greg Linden informa que las subvenciones se dispararon porque aquellos que no les hacían sentirse ignorados.8221 Esta afirmación es apoyada por pruebas rigurosas. Notre Dame8217s Matt Bloom ha demostrado que las empresas con una mayor desigualdad salarial sufren una mayor rotación de directivos y empleados. También descubre que los equipos de béisbol de las Grandes Ligas con mayores brechas entre los jugadores con los salarios más altos y los menos pagados pierden más juegos y anotan menos carreras que los equipos con distribuciones de pago más comprimidas. Los beneficios para los de alto rendimiento son aparentemente superados por los costos para los que tienen un desempeño bajo, quienes aparentemente se sienten tratados injustamente y reducen su esfuerzo como resultado. De manera similar, Phyllis Siegel en Rutgers y Donald Hambrick en Penn State han demostrado que las empresas de alta tecnología con mayor desigualdad de salarios en sus equipos de alta gerencia tienen un promedio más bajo de mercado a valor de libro y rendimientos para los accionistas. Los investigadores explican: 8220 Aunque un plan de remuneración que recompensa a los individuos con base en sus valores respectivos a la empresa no parece insalubre en la superficie, puede generar efectos negativos sobre la colaboración, ya que los ejecutivos se involucran en comparaciones injustas entre sí. Mostró que los ejecutivos tienen más probabilidades de abandonar las empresas con alta desigualdad salarial. La conclusión es que los incentivos financieros, por definición, crean desigualdades salariales que a menudo socavan el desempeño, la colaboración y la retención. Un tercer riesgo de incentivos financieros radica en la reducción de la motivación intrínseca. En la década de 1970, Stanford8217 Mark Lepper y sus colegas diseñaron un estudio en el que los participantes fueron invitados a jugar para divertirse. Los investigadores entonces comenzaron a proporcionar premios para el éxito. Cuando se llevaron las recompensas, los participantes dejaron de jugar. Lo que comenzó como un juego divertido se convirtió en trabajo cuando el rendimiento fue recompensado. Esto se conoce como el efecto de sobrejustificación: Nuestro interés intrínseco en una tarea puede ser eclipsado por un fuerte incentivo, que nos convence de que estamos trabajando para el incentivo. Numerosos estudios encabezados por los psicólogos Edward Deci y Richard Ryan de la Universidad de Rochester han demostrado que las recompensas a menudo socavan nuestra motivación intrínseca para trabajar en tareas interesantes y desafiantes, especialmente cuando se anuncian de antemano o se administran de manera controlada. Autonomía, Maestría y Propósito Por lo tanto, los buenos resultados generados por los incentivos financieros deben sopesarse contra los malos: fomentar un comportamiento poco ético que genera una desigualdad salarial que reduce el rendimiento y aumenta el volumen de negocios y disminuye el interés intrínseco en el trabajo. Para limitar los efectos negativos, recomendamos que los incentivos financieros se (a) se utilicen principalmente para tareas que no sean interesantes para la mayoría de los empleados, (b) se realicen en tamaños pequeños para que no socaven la motivación intrínseca y (c) Para apoyar la motivación intrínseca. Stanford8217s Chip Heath ha demostrado que los directivos tienden a tener un fuerte sesgo a favor de los incentivos extrínsecos: dependen demasiado de las recompensas financieras, subestimando la importancia de la motivación intrínseca. En la unidad: La verdad sorprendente sobre lo que nos motiva. Daniel Pink resume un rico cuerpo de evidencia de que la motivación intrínseca es apoyada por tres factores clave: la autonomía, la maestría y el propósito. El alto esfuerzo y el rendimiento a menudo resultan del diseño de puestos de trabajo para proporcionar libertad de elección, la oportunidad de desarrollar habilidades y conocimientos especializados y la oportunidad de hacer el trabajo que importa. La evidencia también apoya la importancia de un cuarto factor: un sentido de conexión con otras personas. La autonomía implica libertad de elección en qué hacer, cuándo hacerlo, dónde hacerlo y cómo hacerlo. Una extensa investigación ha demostrado que cuando los individuos y equipos reciben autonomía, experimentan una mayor responsabilidad por su trabajo, invierten más tiempo y energía en él, desarrollan procesos más eficientes e innovadores para completarlo y, en última instancia, producen mayor calidad y cantidad. Por ejemplo, en un estudio realizado en una empresa de impresión, Fred Morgeson y sus colegas encontraron que cuando los equipos carecían de retroalimentación clara y sistemas de información, darles autonomía les llevó a dedicar más esfuerzo, usar más habilidades y dedicar más tiempo a resolver problemas. Numerosos otros estudios han demostrado que permitir a los empleados a ejercer opciones sobre metas, tareas, horarios de trabajo y métodos de trabajo puede aumentar su motivación y rendimiento. El dominio implica la oportunidad de desarrollar conocimientos especializados, habilidades y experiencia. La investigación muestra que cuando los empleados tienen oportunidades de dominio, naturalmente buscan oportunidades para aprender y contribuir. Por ejemplo, la investigación de la Universidad de Sheffield8217 Toby Wall y sus colegas documentaron los beneficios de dar a los operadores de equipos de fabricación la oportunidad de desarrollar las habilidades para reparar máquinas, en lugar de esperar a los ingenieros, programadores y supervisores para solucionarlos. Los operadores aprovecharon esta oportunidad para dominar para crear estrategias para reducir el tiempo de inactividad de la máquina, y trabajaron para aprender cómo prevenir problemas en el futuro. Como resultado, fueron capaces de completar las reparaciones más rápidamente y reducir el número total de reparaciones. El propósito implica la experiencia de contribuir a un esfuerzo o causa significativa. Adam Grant (uno de los autores de esta pieza) ha demostrado que cuando los empleados cumplen incluso un solo cliente, cliente o usuario final que se benefician de su trabajo, obtienen una comprensión más clara del propósito de su trabajo, lo que los motiva a trabajar más duro Y más inteligente. Por ejemplo, cuando los recaudadores de fondos de la universidad reunieron a un solo estudiante de beca que se beneficiaron del dinero que ellos crecieron, el número de llamadas que hicieron por hora se duplicó y sus ingresos semanales aumentaron en 500. Y cuando los radiólogos vieron una foto del paciente cuya X Estaban evaluando, sentían más empatía, trabajaban más y alcanzaban mayor precisión diagnóstica. En El Camino De La India. Los profesores de administración de Wharton, Peter Cappelli. Harbir Singh. Jitendra Singh (un autor de esta pieza) y Michael Useem observan que las empresas indias han encontrado éxito en motivar a los empleados cultivando un fuerte sentido de propósito y misión. Como Adam Smith, el padre de la economía, escribió en A Theory of Moral Sentiments. ¿Cómo puede suponerse, por egoísta que sea, que hay en su naturaleza ciertos principios que le interesan en la fortuna de los demás y le hacen necesaria su felicidad, aunque no obtiene más que el placer de verla? De comunidad, pertenencia y ser valorados por otros. Aunque los incentivos financieros pueden apoyar la conexión para los artistas estrella, a menudo lo impiden al resto de la organización creando desigualdad salarial. Los estudios demuestran consistentemente que el factor más fuerte de la rotación no es el pago, sino la calidad de las relaciones de los empleados con los supervisores, los compañeros de trabajo y los clientes. En un metanálisis dirigido por Rodger Griffeth de la Universidad Estatal de Georgia, la calidad de las relaciones con sus jefes directos explicaba más del doble de variación en las decisiones de dejar de fumar que sus niveles objetivos de pago o satisfacción con su salario. Incluso un gesto de agradecimiento pequeño pero genuino puede ayudar a los empleados a sentirse valorados. En un estudio realizado con Francesca Gino de Harvard Business School, Adam Grant encontró que el esfuerzo de los empleados del centro de llamadas aumentó en 51 durante la semana después de que un gerente externo les pagó una sola visita para expresar su agradecimiento por su trabajo. En resumen, las relaciones son importantes para la retención y la motivación. Encontrar el contexto adecuado Amy Mickel, de la Universidad Estatal de California, Sacramento, y Lisa Barron, de la Universidad de California en Irvine, han argumentado que los gerentes deben pensar más detenidamente sobre el poder simbólico de los incentivos financieros: quién los distribuye, Donde se distribuyen ya quiénes se distribuyen. Cuando los incentivos son otorgados por líderes de alto estatus, los empleados pueden considerarlos más significativos. Por ejemplo, el blogger Greg Linden señala que 8220Google rara vez otorga Premios Founders8217 ahora, prefiriendo repartir premios ejecutivos más pequeños, a menudo aumentados por visitas en persona de Page y Brin.8221 Cuando los incentivos se conceden en público, otorgan mayor estatus pero también hacen Desigualdad más destacada. El diseño cuidadoso de programas de incentivos financieros para llevar significado simbólico puede ser una ruta importante para mejorar su efectividad y reducir sus consecuencias adversas. Así que, ¿cómo se ve el panorama general? Creemos que los incentivos financieros tienen un papel importante que desempeñar en la motivación de los empleados, pero la realidad de la motivación humana es más compleja que la visión más simple incorporada al modelo de financiarización. La dependencia excesiva de los incentivos financieros puede conducir a consecuencias imprevistas que a veces vencieron los mismos objetivos que están diseñados para lograr. Creemos que también es importante, por ejemplo, crear contextos culturales que ayuden a conformar normas, valores y creencias que especifiquen pautas para acciones inapropiadas, independientemente de los incentivos financieros. Tal vez tal enfoque habría salvado a los miembros de la junta escolar en Kenosha, Wisconsin, de perder una gran parte de sus planes de jubilación en inversiones de riesgo llamadas obligaciones de deuda colateralizada (CDOs, Collateralized Debt Obligations). Estas inversiones nunca deberían haber sido vendidas a ellos. Aunque los incentivos financieros para todos los actores de la cadena de decisión estaban bien alineados, lo que aparentemente faltaba era la moderación ética necesaria.
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